学会三招,让你工作汇报不再难

你是不是也曾有过这样的经历：辛辛苦苦做完工作，用心准备了3页纸工作总结，结果说了3分钟还没有说到重点就被领导打断了！

接下来自己就会因为担心领导不满意自己的工作开始变得焦虑和不安。我们之所以焦虑，是因为对未来的不确定。

终身学习者周国元在《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》这本书中给我们提供了一种10种培养结构化战略思维的习惯。

我从中选取了3个习惯，分享给大家，掌握了这三个习惯，可以帮助我们更好地提炼总结。在说具体的三个习惯之前，我们先来看一下什么是结构化战略思维。

1.什么是结构化战略思维？

结构化战略思维的概念我们可以从“结构化”和“战略思维”两个部分来理解，“结构化”是我们解决问题的方法手段；

“战略思维"是问题属性和高度，也是我们站在什么角度去思考并解决这个问题。

比如：赤壁之战中《草船借箭》的故事，诸葛亮凭借几条草船成功向曹操”借箭“，仅用三天时间就备齐了了周瑜攻打曹军所需的箭矢。

在这个故事中，用草船借箭就是解决攻打曹军所缺箭矢的手段，而诸葛亮想出用草船借箭的过程是一种”术"，并不是我们所说的战略思维。

文中的战略思维是为建立和维持长期可持续竞争优势而设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧。

2.三个培养结构化战略思维的习惯

2.1解决正确的问题

罗素.艾可夫曾说，我们的失败往往不是因为我们为正确的问题给出了错误的答案，更多的是因为我们解决了错误的问题。

书中告诉我们，解决正确的问题是指在着手解决问题之前要明确问题本身的正确性，杜绝方向性出错误。

我们是不是都曾经历过这样的场景，参加一个关于“行业治理的座谈会，为了商讨如何运用资源做好行业宣传的问题”，结果会议开着开着变成了彼此商讨如何设置危险废物问题了，有的甚至就在一旁聊天了。

这样的会议就违背了召开的初衷，发生了方向性的错误，其结果当然不会有正确的答案。

怎么才能做到解决正确的问题呢？

首先我们要定义问题，也就是在解决问题之前，需要先把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”之问。

这是最重要的也是最困难的一步，但几乎是所有问题解决方法论的第一步。

如何衡量是否“定义了正确的问题”？最直接的标准就是这个问题被解决了而且没有后遗症，具体有六步。

在定义问题时，第一步要摸清问题的大背景，从全局的角度看待这个具体问题；第二步要定义成功解决问题的最终验证标准；

第三步是明确问题的边界；第四步是弄清楚解决问题时的限制条件；第五步需要明确问题解决的相关人员和责任人；第六步是明确能调配的资源。

2.2总结提炼

爱因斯坦曾说：所有事情都应尽量简化，但不能损失原味。总结提炼的核心是简化、目的是尽量用浅显易懂地语言、完整准确地表述清楚事情的本质。

比如：小周给公司领导汇报项目，结果因为汇报了3分钟还没有说到重点而被领导打断了。

因为他总结提炼的不够。我们试想一下，如果你是公司领导，你来听员工汇报，你最想听什么？

作为领导，不仅每天需要处理大量的信息、时间还特别宝贵，听员工汇报，他肯定是想在最短的时间内听到汇报的核心内容，也就是汇报员工想要表达的核心观点和核心结论。

那我们要怎么样进行总结提炼呢？给别人讲述核心要点的方式长期、有意识地练习。

给别人讲述核心要点，就会强迫我们内化信息并用对方能听得懂的语言将其重新组织，如口头陈述、故事线等方法。

“口头陈述”就是不用任何其他交流了辅助工具，纯靠口头交流（包括神态和肢体语言等）来沟通。

口头陈述按照内容可分为长板和短版的区别。一般来说，口头陈述的时间越短，对陈述者的要求越高。

比如，领导，今天关于该工作的主要内容我主要汇报三点，第一、第二、第三，相关的细节内容附在报告后面，您方便了可以细看。

这个时候，领导时间如果充裕，你可以接着说，如果领导时间不充裕，你就可以在说完三点内容后结束汇报。

这样不仅不会出现汇报被打断的情况还会给领导留下不错的印象。

2.3认为还是知道

说完了总结提炼，我们接着说认为还是知道。

作为管理者，我们的职责是在纷杂的表象中寻求并提炼洞见；而且交流时，应先说洞见，然后再叙述表象。

这里的的“洞见”也就是我们在给领导汇报工作时，需要先说的结论，即我们总结提炼的部分。

“认为”和“知道”是处于认知两个端点的标志性状态。“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断。

比如，外面的天上乌云越来越多了，于是我说天可能要下雨了。这就是观察发现云变多之后的主观判断。

“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见。

比如，年1月20日晚，国家卫健委高级别专家组组长、中国工程院院士钟南山接受央视新闻采访时表示：根据目前的资料，新型冠状病毒肺炎是肯定的人传人。

经过近两年的疫情防控，事实也证明钟老的洞见是正确的，措施是极其有效的。

怎么做呢?我们首先要有意识地区分“认为"和“知道”，然后锲而不舍地向“知道”无限靠近，追问已有的判断是“认为”还是“知道”，努力运用真知和洞见作为做事的基础。

作为管理者，我们更提升结构化战略思维的能力，明辨假设或洞见，只有这样，我们才能做到“对事不对人”。

3.总结

焦虑本身并不可怕，重要的是我们选择怎么去面对它。心理学家罗洛梅说，焦虑是人类面对威胁，希望创造自我的正常状态，在这样一个告诉发展的时代里，焦虑的人才是真的健康、感觉到时代脉搏的人。

转载请注明：http://www.hbshuangle.com/hyqf/9643.html